按部门给 AI 员工分工，会把部门墙和踢皮球一起搬进来。

蓝华峰 Frank¹ 是播客《铁林想聊》的主持人之一。他说自己是「从那个大公司、500 强出来」的，所以拿到 Codex 做一人公司时，第一反应就是照着大公司搭团队：「我给他弄了七个，然后每个员工他都有不同的岗位，就是他自己的职责。然后每个员工他有自己的角色卡。」谁负责什么、遇到问题找谁，「然后我都给他定得非常的那个精细。」他还设了一个秘书，周五晚上召集大家开会、出周报。

结果是：「我告诉你，这是一个大坑。」「我运行到了第二周，我就发现不对了，然后第三周的时候，把他们几个全干掉了。」他回头看，问题出在一开始的设计上：「就是一个以传统公司的传统的组织来定义这些角色、来定义员工。」

「……他给我了一个好的工具，把它都串起来，我生生又把它给分开了。」

接下来的场景，在大公司待过的人都不陌生。复盘时他让一个员工改东西，「然后那个员工说：这个事情不归我管，你去找他。」他只好去找另一个员工，可是「他不会把所有的上下文自动带过去，我还得把这个 context，就是上下文，化成 token 要过去，就烧 token 嘛，对吧？」更麻烦的是，「这些有很多东西是灰色地带的，不可能在我的那个角色卡里面就写那么清楚。」于是「有的时候都不做，有的时候就开始那个，啊，两边都把它做了，然后同时去改一些东西。」他的总结是：

「真的，我就是用一个一人公司、用 Codex 的七个员工，完美复现了当年的各个部门之间，真是爱恨情仇。」

后来他换了做法：

「但是这些 AI 员工，他就不是以角色来分配了。这个管市场，那个管战略，这个管什么研发，那个管产品，就不是这样子了。就是这个任务是谁……我就像一个任务卡在那，然后做这个任务的时候，那你做任务有技能，那我们后面有很多的 skill 就出来了，这个任务需要哪些 skill 放在那。」

至于哪个 AI 员工来做，他不再在意：「我不管你是谁，你重点要把它出结果就好了。」回想当初，他觉得自己「就像你作为一个高管，空降到一个什么穿越公司，然后说我要开始大张旗鼓地，来吧，我们来开始有组织、有阵型地来弄。」

为什么换成 AI，部门墙还在？一个原因是交接本身会丢东西。Ouraca 联合创始人 张栖铭² 在 AI 炼金术里说：「我一直感觉沟通是个摩擦很大的事情，我讲的一些东西，可能别人理解到 70% 已经是非常高的情况。」他们访谈过一批一个人做产品的人，发现这些人「没有任何上下游对接，没有对别人的要求，也不会总因为东西做得不完善而产生很多内耗。」于是团队改了分工方式：

「大家分工的时候，不应该按传统职能去分产品、设计、研发，而应该按照上下文去分；一个上下文下面的事情可以由一个人负责，把一个闭环都解决，也不用太依赖别人。」

那多放几个 agent，让它们互相协作，会不会更强？贾扬清³ 在《声东击西》里的回答是不一定：「一堆人如果没有好的组织的话，那相当于是一个流氓团伙。AI 也是一样的，一个 Agent 做得比较好，如果有一堆 Agent，但是你没有一个好的机制来协调它们的话，这就是一个 Agent 团伙。」他设想的组织形式是「人在上面，Agent 在下面」，AI「在那帮忙解决具体落地、how 和执行的问题。」

《Next Token》的几位嘉宾聊到多个 bot 分工协作时，说得更直白。杨攀⁴ 说，这种安排给人的更多是情绪价值：「你管一堆人，然后有一堆人在你面前表演，然后满足你的管理欲望。」「真正你要去干活的时候，还是得让一个人干。」

这是不是说明组织结构没用了？和 Frank 同台的 薛铁鏻¹ 并不这么看。他先感叹：「你看 AI，就是你如果设定了一个角色，AI 和 AI 都会打架，那又更何况是人了。」但他也替原来那套结构说了句话：「其实它也是对的。因为公司一旦规模化去发展了，它就需要有一个有结构性的」。只是工具变化太快，「就是可能我们面对的就是不断地在变革」，固定的岗位也就跟不上了：「所以你就原来那个岗位、那七个职位啊什么什么的，它根本就玩不动了。」他自己的做法是：「我们就是一个大脑，不让他们互相协作了，就我来做，我来做皇帝了。」

所以，问题未必是要不要结构，而是结构该按什么来划：按职能划，还是按任务和上下文来划。